O DRAMA DA BAIXA PRODUTIVIDADE NA NOSSA ECONOMIA

Só a produção real gera valor, o exemplo Chinês deixa isto muito claro, anêmicos na prestação de serviços, o pais se transformou na fábrica do mundo e hoje dita as regras nos mercados mundiais, a produtividade da sua mão de obra, contrasta com o que foi em passado recente, os mais jovens não imaginam, mas a China era uma enorme Coréia do Norte, há pouco mais de 35 anos.

Muitos apontarão o fator Educação como determinante para esta revolução, ele é em parte verdadeiro, mas pensem bem: um modelo educacional que não gera homens livres não os está educando, o sistema é uma enorme fábrica funcional, onde não há cidadãos, mas sim Mão de Obra e eles não são educados, eles são previamente treinados para as funcionalidades do mundo do trabalho.

Eles possuem falhas? Off Course, nem sempre foram produtivos, pelo contrário a indolência, a falta de métodos modernos de produção e gerenciamento, a falta de treinamento e comprometimento, enfim tudo justificava uma realidade de semifeudalíssimo, sem serem autossuficientes nem na produção de alimentos e convenhamos, com 1,5 bilhão de bocas, isto deveria ser o básico.

A população chinesa foi adestrada para produzir, a única área onde isto ainda não mostra resultados visíveis é no ramo alimentício, onde apesar de terem uma área agricultável bem maior que a nossa, são quase 5.280.000km² x 2.836.000km², eles não conseguem produzir os mesmos resultados, portanto é no nosso AGRONEGÓCIO que estão os segredos daquilo que devemos fazer.

                                                                                              fonte: Entre Barras, Gráficos y Mapas

Até aqui, amplificamos a experiência chinesa, para lhes oferecer um contraponto entre a evolução que eles experimentaram e a nossa situação concreta. Na década de 80, China e Índia, ambos do BRICS, eram um traço daquilo que são hoje em dia e em ambos os casos, não foi apenas a educação que determinou sua mudança de status no mapa geopolítico e econômico do mundo.

A verdade é que o campo brasileiro ultrapassou em muito a produtividade da mão de obra urbana, Comércio, Serviços e sobretudo, INDÚSTRIA, marcam passo há mais de 30 anos, a verdade é que a renda no campo depende da produção real e nas cidades depende da legislação, este desequilíbrio institucional está transformado nossas cidade em depósitos de pobres.

Em recente artigo da FEA-USP/RP os pesquisadores, usando os dados da FGV, chegaram a uma realidade paralisante, qual seja: de 1981 à 2018 a renda do trabalho teve uma expansão superior a 5,6 vezes o valor da produção (R$2.425,38 x R$426,81), mas isto não se deu no campo, onde cooperativas e famílias, regularam a evolução da sua renda, em função dos resultados obtidos.

                                                                                                   

Há que se ressaltar o papel das representações de trabalhadores, sua adesão acrítica às pautas politizadas, levou todos os seus representados a uma situação de desemprego e subemprego endêmica, todas as piruetas legais e informais que flexibilizam a CLT e avançam para a negociação direta entre empregadores e empregados enxergam esta realidade trágica.

O agronegócio e as cidades do interior ultrapassaram a qualidade de vida e a renda dos grandes centros, nestes, o binômio Reforma Trabalhista, mais a Melhoria da Educação, configuram o novo fetiche dos especialistas de plantão, SÃO IMPORTANTES SIM, mas o fato concreto é que as empresas e a sociedade não podem mais esperar por esta miraculosa e demorada panaceia.

Cumpre inverter as curvas do gráfico acima e é no Chão de Fábrica, no Balcão da Loja, na Presteza do Serviço que esta mágica deve acontecer, é ilusório imaginar que foi apenas a educação dos países de primeiro mundo e da Ásia que cavou este fosso entre os custos da nossa indústria e a da deles, enveredar por esta senda é decretar a morte das empresas que ainda nos restaram.

O mesmo estudo da FEA/RP-USP aponta que a a produtividade de um trabalhador brasileiro representa apenas 25% do mesmo trabalhador americano e 30% de um alemão ou coreano, sinto informar aos especialistas mas isto não se corrige com educação, somente uma convicção diligente e continuada das empresas, permitem atuar onde o problema ocorre e pode ser resolvido.

Não há soluções fáceis, na minha experiência de mais de 20 anos com consultoria empresarial, já vi muitas barbaridades sendo cometidas, há dirigentes que não entendem o que os números estão dizendo, outros que não tem de onde tirar estes números e outros ainda que não querendo ferir suscetibilidades sindicais, permitem que ganhos de produção, virem tempo ocioso.

Vamos enumerar alguns casos reais:

CASO 1 - O dirigente de indústria alimentícia sustentava que a melhoria dos indicadores financeiros da empresa, estava associada ao aumento da tonelagem produzida, para tanto, teimava em retirar os produtos leves da linha de produção e investir naqueles que "pesavam mais", parecia lógico, mas os números revelaram que os produtos leves eram os mais rentáveis.

CASO 2 - Dirigente de indústria mecânica pesada, esperava que a simples mudança no regime de contratação, de CLT para PJ, resolvesse seus problemas sindicais e de produção, os colaboradores passaram a ganhar melhor, mas a produtividade não subiu, cada líder gerenciava apenas seu círculo de produção, competindo negativamente com o líder ao seu lado.

CASO 3 - Dirigente de Rede Varejista, Linha Branca e Marrom, esperava que a criação da Gerencia de Produtos, resolvesse a questão dos encalhes de vendas no seu CD, neste caso eles sequer sabiam se aquilo que estavam adquirindo dos fornecedores, era aquilo que os indicadores de vendas apontavam como seus produtos de Curva A, B ou C, nos mercados onde a empresa atuava.

CASO 4 - Dirigente Supermercadista associava a perda de clientes frente a concorrência, como função direta do tempo de permanência nas lojas, quanto maior a demora, maior a perda de clientes para as outras empresas, isto de fato era verdade no Caixa, mas não no salão de vendas, os aspectos estéticos e ergonômicos induziam uma maior curiosidade e as compras por impulso. 

CASO 5 - Dirigente de Rede Varejista de Peças Pesadas, esperava que Cursos Motivacionais e de Vendas, melhorassem o Atendimento e os Giros de Estoque, a realidade revelou que isto era uma perda de tempo que só fazia desmotivar mais a equipe, fatores concretos, como: Preço, Qualidade do Produto, Prazo de Entrega, Garantia e Formas de Pagamento tiveram de ser revistos.

CASO 6 - O dirigente de indústria metal eletrônica, investiu pesado num novo processo produtivo e esperava que a produtividade aumentasse por si só, independente da presença e atuação das lideranças do chão de fábrica, a distância entre os dirigentes e colaboradores, permitiu um aumento exponencial do tempo ocioso, sem obtenção de nenhum ganho de produção.

CASO 7 - O dirigente de empresa de ônibus interurbanos, imaginava que o conforto e as conveniências de bordo o fariam reverter as perdas de passageiros para os CLANDESTINOS, a frota nova de veículos teve de ser redirecionada para outras atividades, enquanto a velocidade do atendimento, do embarque e das viagens, passaram a dar a tônica na operação rodoviária.

CASO 8 - Dirigente de empresa de confecções especializadas, investiu tempo e dinheiro em diagnósticos que o induziram ao aumento da área produtiva e da produção, quando na verdade seu problema real era de expedição e de logística,  o resultado foi o aumento dos estoques, dos encalhes e a piora dos resultados gerais da empresa, pois os produtos eram inelásticos.

Cada um destes projetos trata de uma empresa específica, todas elas passaram por estas e outras agruras, eu enumerei os aspectos que deram o PONTA PÉ INICIAL NOS PROJETOS e ao curso deles fomos identificando outras questões e dinamizando a nossa própria atuação, há uma máxima na administração que diz o seguinte: Quem faz não controla, quem controla não faz. 

Isto tanto é verdade quanto a minha versão pessoal: Quem Planeja Não Opera, Quem Opera Não Planeja, aliás é bastante difícil para o dirigente operar o dia a dia do seu negócio e ao mesmo tempo planejar os próximos passos, os desejos são uma GUIA, mas não são o caminho e isto está na raiz de muitos fracassos, fechamento e falências empresariais.

Muitas vezes aquilo que parece óbvio, não tem aderência à realidade, estes  fatores críticos muitas vezes são vistos no nível operacional, mas há sempre uma grande distancia e um descompasso de informações entre a direção e seus colaboradores, é aqui que residem as principais oportunidades de melhoria do ambiente operacional e dos resultados do negócio.

De maneira geral os projetos de consultoria são bastante amplos e alguns, bastante custosos, o empresário brasileiro, que está sempre numa situação difícil, quando precisa deles, já esta numa situação mais difícil ainda, neste caso todas as panaceias são ao mesmo tempo tão boas quanto indecifráveis em seus resultados, então vejamos os tipos mais comuns:

1. SISTEMAS: De que adianta um sistema novo, se você não conhece os números e as possibilidades que o sistema atual lhe oferece, entenda que esta mudança só lhe trará mais custos sem olhar para o problema real, se a questão for produção, vendas, atendimento, expedição, qualidade, enfim, qualquer que seja, ele continuará vivo e forte dentro da sua estrutura.
2. PLANOS DE NEGÓCIO: Esta é bem comum, acessível, você terá um documento em mãos, sugerindo providências gerais e muitas vezes a tomada de empréstimos para aquisição de novas máquinas, saldar dívidas, ou formar capital de giro, normalmente oferecido por agencias públicas de fomento empresarial, bem básico e pré-formatado para áreas específicas.
3. GESTÃO EMPRESARIAL: Se confunde com a anterior, mas centra suas preocupações nas oportunidades de mudanças futuras, deixa a critério da empresa, implementá-las ou não, deve produzir um relatório consubstanciando as ações necessárias, os responsáveis por fazê-las, o momento ideal e os recursos envolvidos, não recomenda empréstimos.
4. FINANCEIRA: Mais indicada para os momentos onde os negócios produzem resultados positivos mas os gestores da empresa tem pouca atenção a isto, perdendo oportunidades de ganho no mercado, investindo em novas áreas ou no mercado financeiro, ou mesmo reinvestindo estes recursos na melhoria das operações já existentes.
5. MARKETING: Aqui o objetivo é melhorar a relação entre a empresa e o seu mercado, envolve todos os colaboradores, as mídias utilizadas, os parceiros de negócios, os fornecedores, deve estabelecer métricas de resultados, avaliar as estratégias de comunicação, as respostas dadas pelo mercado, tanto em resultados como em críticas.
6. RECURSOS HUMANOS: Este tipo de consultoria deve avaliar a qualidade, a formação, as habilidades dos colaboradores atuando na empresa, as formas de contratação, os programas de treinamento já existentes e os necessários, as eventuais inadequações e recomendações, os steps salariais e o programa de cargos e salários, a comunicação empresa x colaboradores.
7. REESTRUTURAÇÂO DE NEGÓCIOS: Seja em face de crises que a ameacem, seja em face de períodos de expansão e crescimento, seja nas sucessões de comando, em todas estas situações é adequado que a empresa tenha ajuda especializada, que possa avaliar a estrutura existente, sugerir as mudanças necessárias, definir as linhas de comando e seus ocupantes.
8. COMPLIANCE, ISO E QUALIDADE: Estas modalidades devem ser, eventualmente, priorizadas pelas empresas que atuam em mercados extremamente competitivos, ou que exijam processos documentados e com rastreabilidade assegurada, bem como aquelas que atuam nos mercados de licitações publicas para as diversas esferas de governo.
9. PROCESSOS: Numa consultoria de processos a empresa requer não só a diminuição de seus custos administrativos, como também racionalização e eliminação de esforços repetitivos e melhoria das performances das áreas meio, todos os processos devem ser documentados e normatizados de tal sorte que permitam previsibilidade e rastreabilidade.
10. PRODUTIVIDADE: Esta modalidade envolve duas fases distintas, o DIAGNÓSTICO das oportunidades de melhoria que a empresa oferece, seja ela Industria, Comércio ou Serviços e o PROJETO em si, que obedece um cronograma de evolução semanal, com reuniões de acompanhamento semanal, Avaliações de Desempenho e Treinamento Gerencial.
11. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO: Aqui há dois caminhos, ou uma combinação deles, pode-se tanto avaliar com a direção e alta gerencia os objetivos empresariais almejados no tempo, ou a avaliação dos inputs positivos e negativos tanto da estrutura como externos, que beneficiam ou prejudicam a evolução futura da empresa.
12. OUTSOURCING: Nesta modalidade a empresa contrata pela consultoria, aquele profissional que possua os SKILLS necessários para a realização de uma determinada tarefa, que pode ser tanto Operacional Especializada, como Técnica ou Administrativa ou mesmo Gerencial em qualquer nível que seja necessária para aquele momento que a empresa vive.

Culminamos o artigo numa visão ampla do que é produtividade, qual sua importância e como buscar se adequar aos tempos da competição global, não alimente ilusões que os resultados melhorarão por piruetas retóricas, isto não acontecerá, se você se encontra em dificuldades, não tema buscar ajuda, mas se a empresa estiver crescendo, pode ser o momento de acelerar.

E NÃO SE ESQUEÇA: "SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRES"

José Melatti

Kan.a Produtividade, Processos, Sistemas e Outsourcing 

jaomelatti@gmail.com